emc易倍当下中国商业零售大环境显然已经进入了“寒冬”，无论是甲方业主还是乙方品牌，多数都处于砥砺前行的状态，而这一切或许可以归咎于两个字：“泛滥”。

　　房地产行业的泡沫，导致地产大佬们索性就把资金直接转移到零售商业地产行业。本来已经趋于饱和状态的商业地产行业一夜间被这群野马闯进来，商业物业供过于求的局面也就在所难免。

　　比物业供过于求更加可悲的是，在过去几年商业地产快速膨胀的驱动下，招商人才的培养和供应已然严重跟不上物业开发脚步。

　　再谈谈品牌吧，也就是大家常说的乙方，其实情况相比甲方也并不乐观。拿奢侈品为例，奢侈品牌的巅峰发展阶段应该是在2009年至2012年期间，不少奢侈品品牌平均每年的开店数量达到十多家以上，正因为开店速度太快及大环境因素影响，奢侈品行业很快就开始走下坡路。

　　电商的出现和迅速发展，使得本来已经处于疲惫状态的实体零售行业伤上加伤，彻底乱了阵脚，但更多的甲方和乙方则是主动选择向电商靠拢的道路。

　　对于实体商业和虚拟商业（电商），我们一直都坚持认为两者只会在既相辅相成又相互的状态下共同博弈的存活下去，各有各的优点，也各有各的软肋，根本不存在电商会吃掉实体商业或实体商业会彻底瓦解电商的说法。

　　然而，现实情况是，马云画了一个大饼，绝大多数的甲方和乙方就真的趋之若鹜的把电商这头野狼引入到自己家里，疏忽了在品质和专业服务方面的努力和修炼，反而把大部分精力放在B2B、C2C和B2C上。最终的结果，水煮肉电商的影响力越来越强大，出现一边倒的病态现象。

　　甲方和乙方是实体零售商业的两大主体，尽管双方之间已经签署过无数份合约，但极少有人会去对号入座双方各部门所扮演的角色和对应关系。以下我们就来简单探讨一下这个有趣的话题吧：

　　常言道“Location，location，还是location”。没错，选对地址是所有商业项目成功的步。

　　举个例子，上海人民广场来福士和南京德基广场，如果不是受益于得天独厚的地理位置，相信再专业的团队或操盘手也绝不可能把这两个项目推向今日。

　　尽管“规划设计部”、“招商部”和“运营部”是相对独立的三个部门，但在我们的理解里，招商部门在项目选址前期或甚至更早就应该参与进来，在不同阶段扮演不同的角色，并一直持续到项目的运营阶段。

　　总体说来，在前期规划和选址阶段，招商部应该以“内部顾问”的角色对项目的定位和目标品牌进行合理评估；在招商引进阶段，招商部门应主导一切事宜支配调其它各职能部门；在运营阶段，招商部仍然不可“功成身退”，而应该从侧面帮助运营管理部去更好的管理商场，毕竟在正常情况下，招商部和品牌租户之间的关系相对都是的，也是相对最懂商业的部门。

　　那么，什么样的位置才适合做商业呢？对于这个问题大家各有说辞，也没有的对与错，但总结下来无非是要“交通便利”、“周边住宅数量多且入住率高”、“比邻或直接通地铁”、和有配套的“医院”和“学校”等公共设施等等。

　　举个例子，位于上海南京西路上的久光百货和芮欧百货仅仅相隔一条马路宽度的距离，但同期开业后的效果却有明显的差距。当然芮欧百货后来也及时改变了策略和定位，在B2美食层成功的基础上又对四楼和五楼做了大规模的调整，并获得了成功。

　　而久光百货的成功从某种程度上说也是受益于成功的生活精品超市和满目琳琅的化妆品楼层。毕竟南京西路一带的高级白领平时都比较忙，所以不少人下班后的站就是久光百货地下一楼的精品超市。久而久之，人气也就慢慢上来了；

　　譬如美容美发、小卖部、零食店或小服装店等等，人气会相对有保证，相信这是大家的共识。这对于乙方而言也同样重要，因为甲方今天的选择将直接关系到乙方未来的命运。

　　对于此，开业后首年传言亏损4个亿人民币的上海南京东路步行街上“大丸百货”就是一个血淋淋的真实案例emc易倍。

　　说起“规划”，我们发现，一个好的商场并非一定要做的包罗万象去满足各种客群，反之，更应该精准锁定主力客群的层次，并极力为他们提供一条龙的优质服务。

　　对于乙方而言，真正合格的业务开发人员不但要熟悉市场行情和商业，而且还要懂精通商铺开发流程（一般情况下，工程是大部分BD的短板）或甚至兼顾协助运营管理。而事实上，市场上绝大多数业务开发人员的知识面仅仅局限于业务，也就是所谓的BD。

　　从某种意义上说，只要选对专业的甲方，品牌方业务开发人员的所谓“选址”就应该仅局限于在大楼里选铺位了，这也就是品牌，尤其是奢侈品牌开发人员一再强调让甲方提供和实时更新brand-mixlayoutplan（品牌落位图）的根本原因了。

　　换句话说，甲方的项目选址工作对于乙方而言更多是合作伙伴的选择，而乙方公司一旦选择和认可甲方以后，只需把大部分精力放在选择合适的楼层和铺位就可以了。

　　我们在此想提醒品牌开发人员的是，为所在品牌选择客流多、门面宽、或理想品牌的铺位固然是正确的，但同时也要适当尊重甲方的落位建议，毕竟甲方招商人员考虑的是全局和“面”，而不是“点”。世上其实并没有所谓“”的铺位，只有最适合品牌本身发展和经营的铺位。

　　和甲方的招商人员一样，品牌的业务开发人员在整个门店开发过程中充当主导的角色，而不是简单的和甲方签份意向书或合同就视为“大功告成”。

　　的业务开发人员应该具备极高的专业度，在项目规划和建设阶段和甲方工程负责人探讨铺位的划分、幕墙的设计配合和电量的预留等技术问题；在项目招商引进阶段和甲方的招商负责人洽谈合作商务条件；以及在项目开业并投入使用后，协助本品牌公司分管运营的同事和甲方对接经营中的重大事宜。

　　对于铺位的选择方面，针对皮具类的品牌，建议不要过分追求有外立面FAADE的铺位，，从成本角度出发，要知道外立面每平米的造价和室内装修的造价是对等的；第二，从实际角度看，北方的幕墙时常会出现水管被冻裂而导致的漏水事故，而南方则容易因为长时间受太阳曝晒导致皮革类的展示品报废，这些都是经验之谈emc易倍。

　　“产品”对于乙方来说就是货品，对于甲方而言则是物业，而“服务”是两者的附加价值。无论甲方和乙方做了多少事，付出多少努力，最终的目的还是要把各自的产品给“销售”出去，并从中获得利润。在正式开始这个话题前，我们想借此机会对甲方提出以下几点建议：

　　试图去迎合不同阶级客群的超大体量商场，而是要基于锁定的主力目标消费人群招正确的品牌，并为他们提供一条龙的各种配套服务。上海静安嘉里中心虽然目前的业绩表现还没达到预期，但所招的大部分服装品牌和配套餐饮品牌还是相对比较精准的，所以未来还是光明的。反之，市场上多数30万平米体量以上的大型购物中心，貌似可以锁定和服务所有人群，但实际上什么人群都没锁住。

　　一来品牌其实并不需要这么大的经营面积，二来过多的“一拖二”门店只会导致商场二楼整体生意的惨淡。在奢侈品行业兴盛的年代，品牌为了彰显调性就玩起了“比幕墙”的游戏，而导致租金成本和幕墙营造成本的直线｜不建议在设计方面过于“天马行空”

　　此外，高昂的设计费（几千万）就注定会产生昂贵的建设和装修费用（上下相差几个亿），而这一切“铺张浪费”最终还是要有人买单的，也将会直接或间接导致租金的居高不下，给招商工作带来更多的难度。

　　一个好的商场物业“产品”应该要具备有“合理且精准的品牌组合”、“干净舒适的购物环境”（包括光线和温度）和“令人有购物欲望”等基本条件，细节的掌握和人性化的优质服务往往比大刀阔斧的建筑格局来得重要。

　　说起“购物欲”，其实传统的百货“分区式”格局相比现代购物中心的“独立店”是更能引起顾客的购物欲望的（仅适用于非奢侈品牌）。举个比较接地气的例子，我们平常去夜市往往都容易促成交易。其实不单单是因为夜市的东西便宜，更重要的是，当我们在欣赏某家档口时，我们的眼睛还可以同时打量下一家的产品，购物欲望始终没有冷却。

　　但试想，若是一个品牌的产品同时出现几个品牌的影子emc易倍，那到头来只能是“四不像了”。其实“抄袭”和“借鉴”并没有错，哪怕是国外大牌也在不断的互相抄袭，但前提是一定要保留自身品牌那根特有的“脊椎”，品牌更要有自己独有的买点。

　　在市场推广方面，对于甲方而言，更重要的或许是先明确项目自身的定位。譬如“以年轻时尚人群消费为主的”北京三里屯太古里，和“以艺术为核心定位”的上海K11和北京芳草地，然后再基于自身的定位做持续性的推广，并最终形成业内的口碑。

　　对于乙方而言，或许更多的是品牌的营销策略。Abercrombie＆Fitch（A＆F）利用开业请“赤身”助阵的宣传手段名噪一时，风生水起。但可惜的是，肌肉男和他们的产品之间似乎没有任何的联系性，毕竟A＆F不是运动或健身服饰品牌。所以消费者在开业那几天或许会去凑凑热闹，但却不会因此就爱上这个品牌和产品。