emc易倍在消费品营销中，你会发现每一个品牌策略的核心问题都在于品牌定位、独特的销售主张和独特有力的竞争优势等。

　　每一个经典品牌都要明确自己的定位，并通过产品、服务、价格、供货、沟通等渠道向顾客传达这种信息。定位使一个品牌区别于其他品牌，也因此，使它比起新业务领域的目标品牌和与之竞争的品牌，更受顾客的青睐。

　　在美国，可口可乐曾一度陷入与百事可乐的大战。那时可口可乐的形象是“货真价实的饮料”（这是它最显著的特点），而20世纪30年代进入市场的百事可乐则将自己宣传为年轻人的饮料（“新一代的选择”），成功地将可口可乐归入老人家的行列。

　　由此看出，经典品牌总是努力根据市场环境、主要竞争对手以及试图争取的客户群需求来找到一个关键的事实来定义自己。

　　独有的【神秘仙境+地中海风情】，高贵华丽，绚烂夺目是Christian Lacroix最典型的风格。

　　它表达的是品位、创造性的身份以及创造者内在的激情；它直接宣称“我就是我”，而非“我要看情况而定”一这正是定位的概念所暗含的意思。

　　成就品牌克里斯汀·拉克鲁瓦的是它明媚阳光般的、洋溢着地中海风情的艳丽生动的色彩，而绝非它与其他设计师相比较下的自我定位。“永远不要与他人比较”是奢侈品的座右铭。

　　一个品牌的身份赋予了品牌强大的独特性、持久性和正统性，这正统性加强了人们对品牌经久不衰的印象。

　　香奈儿拥有的是身份而非定位，而身份是不可分割、不可商榷的——它就是它本身的那样。

　　奢侈品是“最优的”而不是“可比较的”。比起总是在与竞争者的比较中寻找自己的位置，它更喜欢忠实于自己的身份。奢侈品担心的是被复制，而进行大批量生产的品牌害怕的则是“没有特点”和被忽略。

　　这个不断发展的品牌成功地创造了一种崇拜，培养了一个绝对忠实于它的客户群。根据奢侈品协会的说法，宝马公司是“世界上最受敬仰的汽车公司”之一。那么宝马成功的秘诀究竟是什么?

　　并且一直遵循它自1962年起一直沿用至今、从未更改并被翻译成多国语言的标语：纯粹的驾驶乐趣。

　　从1959起， 宝马就为Quandt家族所有。成员们相信，让事情慢慢发展会得到更好的效果。为了增加品牌价值，宁愿在短期内会失去少量的顾客。

　　尤其体现在它的工程和产品中。另外，由于它的前身是航空业的佼佼者，宝马公司对自己有着无上的骄傲emc易倍。

　　只有遵循这个原则，一个奢侈品品牌才能在它所有的产品系列中永久地保持一致性，并进一步维持它的纯正性、吸引力、神秘感和闪光点。而在传统营销中，顾客才是上帝。

　　宝马公司的整体身份不是建立在某一个人，或者某一类产品上，而是建立在一套把顾客的愿望放在企业核心的方法论上：BMW会倾听顾客的心声或了解他们想要表达的愿望，之后在全球范围内，或至少在地区范围内，将这些愿望转化为他们所需要的产品。

　　这些产品之后又通过大型分销渠道得以到达消费者手中。与之相反的是，奢侈品品牌是由设计者的大脑创造出来的，它的背后还有一个长期构想的推动。无论是对顾客完全置之不理，还是过于迎合顾客，都会导致品牌资产流失、甚至企业破产。

　　奢侈品与顾客之间的这种关系是典型的后现代的，它的历史可以追溯到19世纪。

　　原来，奢侈品是非常有才能的工匠在接到顾客或赞助人的委托之后，用非常珍贵的材料制作而成的。他们的名声在当时很响亮，但之后便鲜为人知了。

　　在法国，到了18世纪末期，有人想出了在作品被卖出之前把它们保留成模型的点子，自此，工匠们便不再接受私人的委托。

　　工匠与上帝般的顾客之间的关系便发生了翻天覆地的变化：他们不再毕恭毕敬地去拜访顾客；相反，顾客会前往他们的工作室去参观最新的样品和创作。工匠无名的时代结束了，取而代之的是富有创造力的设计师和他们的追随者，这种理念，在现今流量时代更显弥足珍贵。

　　一个人从来不会谈论一幅画的功能。购买艺术品的能力，标志着文化的能力，这种能力可以使人不考虑这件物品的功能和用处。

　　巴塔耶(Bata ile，1967) 提醒我们，必须消灭生产过量。如果没有， 那么它就会破坏社会。这也是在“阳”的社会里，战争扮演的角色作用。也是奢侈品在“阴”的社会里的作用——就像我们普通人的民主一样。

　　他还提醒我们，人们通过购买稀有的物品来凸显自己的身份。这时就出现了奢侈品和高档品的区别。人们购买高档品，甚至超一流的汽车，类似于通过投资回报去判定每一美元的收益一样。

　　奢侈品却不一样：它代表了买方的能力，购买奢侈品不必考电自身的需求，奢侈品的功能以及自己能获得的客观收益。这就是奢侈品品牌与高档或超一流的品牌的不同之处：除了经历，它们还带来了创造的能力、传承以及社会地位的区分。

　　当然，它崇拜工匠和手艺人以及他们的独特的技艺，而奢侈品的魅力，在于获得超乎想象的能力，这是以创造力为基础的。

　　只有工匠是不够的，奢侈品还需要艺术家。因此，设计师非常重要，其明星身份为品牌新增了神秘感和象征力。例如香奈儿聘用了卡尔·拉格菲尔德，因而它视为是符合时代潮流的，而且这一合作也推动了香奈儿的品牌逆势上扬。

　　传统的营销方式热衷于从其他品牌那里争夺客户：销售增长是衡量营销成功与否以及团队业绩的主要手段。

　　这促使公司不断推出能够加强市场渗透度并抢占市场先机的新产品。为了扩大品牌的覆盖面，也就是品牌所吸引的顾客数量，就不能使品牌过于特别或高端。

　　而对于奢侈品而言，要扩大品牌的受众群就等于稀释它的价值，因为这不仅会使品牌丢失一些独特之处，还会腐蚀那些精英群体、那些想法独到的领导者实现梦想的潜能。

　　宝马就是典型的能够在增长的同时保留自己鲜明特点的品牌，这些特点无论怎样看都是非常独特的。

　　它的巴伐利亚管理团队经过计算，得出结论：宝马的目标客户只占到了整个人口中高端客户群的20%。这意味着另外80%的高端客户对宝马的价值丝毫不关心。宝马则宁愿舍弃这80%，而在它真正的目标客户——全心全意与它分享同样价值观的群体中实现增长。

　　它品牌的增长是靠打入新的国家市场，而非扩大客户群体来实现的。为了达到相同的目的， 宝马还收购了另外两个像它一样有着明确客户群体的品牌——MINI和劳斯莱斯，并着力将劳斯莱斯与宝马的身份区别开来。

　　在“全新第一战略”的指导下，BMW、MINI以及劳斯莱斯品牌汽车业务将整合为一个部门――内部称其为“C部门”。

　　这是个具有挑衅意味的问句。对于大多数人来说，奢侈品是手工或工艺产品的最终指向。

　　在一项对来自全世界的顾客进行的如何看待奢侈品的问卷调查中，人们一致地认为“产品的优质性”是奢侈品的先决条件。

　　在我们的想象中，有两个坐标，分别代表了产品的价格和质量。在它们之间有一条二分线。它最右侧的顶端就是奢侈品的位置。然而，这样的观念却与事实相去十万八千里。

　　从功能方面来说，一只精工手表比大多数的奢侈腕表都要好——由于它是石英表并且在电子表盘上显示时间的方式能够使时间更加精确。

　　而如果你要买一块奢侈腕表，可能会有人提醒你，它每年要走慢两分钟。这个毛病不仅仅为人所知，还被人认可——这大概正是它的魅力和真实性之体现，因为这是由它独特的运作方式所造成的。

　　奢侈腕表的工匠们在追求为艺术而艺术的过程中，喜欢在制作中加入复杂的工艺。

　　这正是那“疯狂的因素”对完美的超越，也正是这一点，让人们竞相收藏。爱马仕的一些腕表只用四个数字表示时间：12、3、6和9。这样一来，你必须靠猜测来知道时间——好像准确地知道时间是一件多么微不足道emc易倍、索然无味、不合人性的事情一样。

　　这些腕表当然不能跻身于现代的精确计时手表之列，因为奢侈品本来就无意于在功能性和实用性上领先——它们主要是享乐的和具有代表性的。

　　在汽车领域，法拉利在驾驶的简便性、流畅性和低噪音方面绝不能称得上完美；而这也正是人们对它梦寐以求的原因，它的每一辆车都能让车主接受它的毛病。

　　当然，虽然一个完美的产品不能称得上是奢侈品，这不代表它的反面就成立：即使在一个普通的产品上加上一些毛病，它仍然不是奢侈品。

　　奢侈品有两个价值面——为自己的和为他人的。要想维持第二个价值面，就必须保证熟悉特定品牌的人要比真正能买得起的人多得多。在传统营销中，效率虽然是关键词，但比效率更重要的还有投资回报率。比如在广告活动中，广告的投放必须完全集中在目标客户群上——花在这个范围之外的任何一分钱都是浪费。

　　对于奢侈品而言，如果一个人看到另一个人使用的奢侈品而不能辨别出这个品牌，那么品牌便失去了它的一部分价值。在目标客户群之外提高品牌的知名度是至关重要的，但是用积极的方式，光有知名度还不够，还要有声誉。

　　路易威登经典旅行箱在姜文导演电影《一步之遥》剧情中的摩登演绎，也让大众熟知流传。

　　要达到这样的效果，最好的方式之一就是请名人在关注度高的场合中使用你的产品——就像阿斯顿马丁在邦德电影中的亮相一样：当然，几乎没有什么观看这部电影的人能够买得起这辆车，但是这样一来，他们会认识它并且羡慕拥有它的人。

　　这个策略与反营销法则的出发点是一样的。现在，传统营销中使用的“植入广告”就是对这个策略的复制，但两者有很大的区别：一般的品牌需要付钱，奢侈品品牌却不用，反而需要授权——要想在一部电影或剧场里使用路易威登的手提箱或衣箱，还要经过品牌的同意才行。

　　有一个事实很能说明问题：通常，在奢侈品的广告上只展示商品，没有商品介绍，当然也不显示价格。在奢侈品的世界里，人们从来不谈论价格。

　　试想，当你在一家顶级的高档餐厅里用餐时，你会根据价格来点菜吗？再者说，很多这类餐厅的菜单上根本就不会标明价格。

　　作为一般规则，奢侈品的预测价格总要高于实际价格，在传统营销中则恰恰相反。雷诺在推出它的Logan车型的时候，最初的定价是5000欧元，但是全套的设施加起来却要达到7500欧元。

　　每个商家都会试着用较低的价格，即推介价格来吸引顾客，接着便努力说服顾客向上加钱。例如，易捷航空公司推出的从伦敦卢顿机场到巴黎的往返机票是70英镑左右，但这个价格的票很快就被卖光了。

　　一个人戴着卡地亚Pasha的腕表， 每个看到这块表的人都大概知道它的价位，但一般会高估其价格(因为它散发的奢侈品气息)。这能让拥有它的人更有面子。

　　当奢侈品被当作礼物送人时，由于它的价格被人高估，接受者会更加感激这一举动。

　　产品的目标有两个：一是开拓新客户，即“未来的忠实客户”，这些客户会逐渐购买更高级、昂贵的产品；二是满足“日常客户”的需求，这些客户偶尔购买奢侈品，但并不限于某一品牌。

　　如果奢侈品品牌没有增加忠实客户的数量，就不能将自己的理念提升到相应的高度。如果奢侈品品牌只有忠实客户，那么它就有边缘化的风险—这无法实现划分社会阶层的目的。殿堂的大门必须向所有规规矩矩的人敞开。所以，尽管有着特定的目标客户，奢侈品品牌也会借助大众传媒的宣传让更多人熟悉和购买自己的产品。

　　在较强的战略力量的环境下，奢侈品能够成功发布的前提是，不要为了未来牺牲过去。为了保证这一点，需要遵守三个管理原则：

　　（1）没有系统地招募最好的个人或团体到新的生产线，在奢侈品管理中，管理遗产和过去，不是一项保留无能和懒惰的人的活动。

　　这一建议并不意味着企业必须建立一个极小的规模；而是意味着大规模不仅不是一种优势，甚至还可能成为一种阻碍，特别是在客户关系层面上。

　　我们知道奢侈品经销的黄金法则就是保持和客户的直接联系emc易倍，假定如下：一是与所有客户都有联系（这是理想状态，但如果公司已经达到很大规模，这就很难达到）；二是必须建立这种客户联系。

　　如果已经有很多客户，就很难与所有客户建立联系。近期部分老客户圈发展进程、经销上的密切部分（也许是很大一部分）、接受营业额大幅下降的风险都是十分必要的：这是金融意义上的运营成本，需要持股者保持冷静。

　　后面这种情况在奢侈品行业十分常见，重新购买营业执照和“赚快钱”都是不可或缺的，目的是重新获得奢侈品形象和奢侈品战略。拉夫·劳伦就是我们身边的一个很好的例子。

　　2002年，拉夫·劳伦决定放弃许可战略，转而采用奢侈品战略，其中包括逐步收回对经销网的控制权。

　　这项战略实施得很成功（净利润从2002年的1.725亿美元增加到2007年的4.01亿美元，许可盈利从占运营利润的64%下降到17%，女士时装店在这一期间从4%增加到26%），但代价是进行大量投资：2007年春，保罗用1.55亿美元重新购买在日本的成衣许可，在女士服装店上也投人巨资(Fortune， 17， September 2007) 。

　　在传统营销中，这种论调再陌生不过了，因为它首先要做的事情是制定一个USP——独特的销售主张。

　　如果你去一家保时捷销售店，那里的员工会与你谈论跑道、着地性，还有成就赛车英雄传奇的一切。

　　美国的社会习俗迫使人们习惯用奢侈品质量的优异来证明它高昂的价格是合理的，即使它真正的卖点不在质量而在于它所代表的梦想。

　　与其他信仰类似，它需要主持、大师、神圣的场所和被崇拜的对象。象征就是一种神圣的符号。

　　奢侈品品牌有一两个象征性的产品，代表着该品牌的价值。这种符号在长期中一直存在，所以该产品的创造发生在品牌的早期阶段早已存在，就像香奈儿5号香水是香奈儿的象征之一，其由香奈儿女士创造，体现了她对女性的理解，有划时代的意义。

　　「女人擦香水的位置，应该在她想被亲吻的地方。」这句Coco Chanel所说的经典名句。

　　象征性产品是受人尊崇的。为了不断发展和创新，香奈儿的所有香水都有变种和子系列。例如，在推出“魅力”香水之后，又推出了“感性魅力”。香奈儿5号却从来没有变种和子系列。这并不意味着这一象征式产品已经不会再有任何改变。每隔十年，香奈儿都会对瓶身和标签的设计进行细微的调整。当然，整体形状的简洁被保留了下来，确保其可以与众不同；但通过这种细微的调整，这一产品也在紧跟时代的脚步。

　　要想在奢侈品领域取得成功，就不但需要具备良好的创造力、想象力（右脑控制），还要能时刻保持清醒严谨（左脑控制）。

　　我们都有左脑和右脑，但通常都是其中一个占主导地位。与传统工艺的一个人就创造出一个独立的艺术王国不同，奢侈品品牌是左右大脑协同分工合作的结晶。皮埃尔·贝格和伊夫·圣·洛朗建立的合作关系与汤姆·福特和Domenico di Sole的合作关系一样，都是商业上伙伴的佳话。

　　事实证明，起初，奢侈品品牌都是商业合作的结晶，他们对待这个品牌就像呵护自己的孩子一样。合作伙伴们的有效串联是奢侈品品牌健康成长的保证。相反，尽管皮尔·卡丹才华横溢，但是由于孤僻的性格，以他名字命名的奢侈品公司发展却徘徊不前。

　　曾任Gucci创意总监的汤姆·福特与Gucci掌舵人Domenico di Sole离职后，联手宣布创立汤姆·福特品牌，组成完美搭档的左右脑。

　　乔治·阿玛尼建立了一个帝国，延伸到两种价格和产品类别。根据经验。这种延伸战略可能导致混乱，淡化品牌特色，降低产品吸引力。但事实上没有。这是为什么？阿玛尼是如何做到的？分析阿玛尼体系我们可以看出，阿玛尼有三个架构良好的品牌类别，以一种强烈的家族风格进行管理以保持全球统一。

　　阿玛尼旗下有一系列多样的品牌（Armani+通用的产品名称） ， 给客户带来完整的体验，让他们亲身感受到乔治·阿玛尼本人的独特个人品位。

　　Armani Prive（法国高级定制服装的一部分， 与普拉达或古驰竞争）

　　有趣的是， 这些子品牌中有两个品牌有自己的零售专卖店：GiorgioArmani和Emporio Armani。其他的品牌都可以通过批发渠道销售。

　　最后，阿玛尼还有一系列注册商品（香水、美容产品、眼镜）。要注意到，无论是什么系列，阿玛尼都保持着高度一致的创新风格，不管是产品还是客户沟通层面（如黑白主打色，相同的摄影风格）。

　　一个品牌，一个网站。每个品牌都风格独特，自成一体。这要归功于家族管理，管理者是同一批人，时刻监控着整个体系，以保证用户体验的连续性。

　　在现实操作中，这意味着品牌必须扮演隔离主义者的角色，并且摒弃所有社会民主原则。比如，在商店中进行一些隐晦的隔离措施是有必要的：一层和二层要分别为不同的客户服务。阿玛尼的很多附属品牌就采用了分离的销售渠道。虽然广告和推广活动是面向大众的，但公共关系的对象却是极为慎重地选择的，就像客户关系管理是针对特权人群的一样（他们可以被邀请与设计师、品牌的香水制作师会面）。

　　一个俱乐部是否真正高端，就要看它的员工在防止新会员与他们的老会员结伴的方面做得有多成功了。